Por Claudia Armesto

El debate sobre el trabajo híbrido sigue abierto.
Pero el problema no es la modalidad. Es el liderazgo.

En muchas organizaciones se sigue discutiendo si el trabajo híbrido funciona, si afecta la productividad o si debilita la cultura. Sin embargo, el foco del problema parece estar desplazado. No es cómo trabajan las personas lo que está en cuestión, sino desde qué modelo de liderazgo se las gestiona.

Durante años, gran parte de las organizaciones operó bajo una lógica implícita: liderar era ver. Ver a las personas en su puesto, supervisar, controlar. La presencialidad sostenía ese esquema y lo volvía natural. En ese sentido, no es casual que muchas prácticas organizacionales se parezcan más a sistemas de vigilancia que a espacios de desarrollo. Ya en 1975, Michel Foucault analizaba en Vigilar y castigar cómo las instituciones modernas se organizaban en torno a la observación constante: ver para ordenar, ver para corregir, ver para disciplinar. Ese modelo, que parecía propio de otros contextos, sigue operando hoy en muchas organizaciones, muchas veces de forma silenciosa.

El avance del trabajo híbrido y remoto no creó un problema nuevo. Lo que hizo fue dejar expuesta una dificultad estructural: la incapacidad de muchas organizaciones para sostener autonomía, confianza y responsabilidad sin supervisión constante.

Cuando la presencia física deja de ser obligatoria, el control visual pierde centralidad. Y en ese punto se vuelve evidente qué es lo que realmente sostiene a una organización: la confianza, la claridad, la coherencia y el sentido.

En los últimos meses, distintos informes coinciden en señalar un fenómeno relevante: la vuelta a la presencialidad no necesariamente mejora la experiencia laboral. En muchos casos, el nivel de cansancio aumenta.

Pero ese cansancio no puede explicarse sólo por la carga de trabajo ni por el tiempo de traslado. Hay un componente menos visible. No se trata solo de cuánto se trabaja, sino de cómo se vive ese trabajo.

Cuando se suman exigencias sin modificar la lógica de liderazgo, aparece una tensión difícil de sostener: se pide autonomía, pero se refuerza el control; se habla de confianza, pero se mide presencia; se promueve flexibilidad, pero se siguen valorando esquemas tradicionales.

Ese desajuste tiene consecuencias. El desgaste deja de ser solo operativo y se vuelve cultural.

No se puede construir una cultura de responsabilidad con herramientas de vigilancia. Tampoco es posible sostener discursos de transformación si las prácticas siguen respondiendo a un modelo basado en el control.

A esto se suma un desafío que muchas organizaciones todavía no terminan de asumir: la autonomía no es un punto de partida, es una construcción.

Durante años, los equipos trabajaron en sistemas donde el control organizaba el trabajo. En ese contexto, la autonomía no era una competencia necesaria. Hoy, en entornos híbridos, esa lógica cambia.

La autonomía no es una cualidad individual.
Es una construcción organizacional.

Implica definir pautas claras, establecer objetivos concretos, construir criterios compartidos y acompañar a los equipos en ese proceso. Sin ese marco, la flexibilidad no genera mayor libertad, sino más incertidumbre.

En paralelo, las transformaciones en el mundo del trabajo muestran un desplazamiento en los espacios laborales: las oficinas tradicionales pierden centralidad y dan lugar a formatos más flexibles, donde el encuentro, la colaboración y la construcción de sentido reemplazan a la lógica de control.

En ese escenario, el liderazgo ya no puede basarse en la supervisión permanente, sino en la capacidad de orientar, dar claridad y sostener marcos que habiliten autonomía real.

El trabajo híbrido, en este sentido, actúa como un revelador. Expone si una organización realmente confía o si funciona bien bajo supervisión, si el liderazgo se sostiene en la legitimidad o en la cercanía física, y si existe un propósito real o apenas una narrativa.

También obliga a revisar cómo se construye la cultura. Durante años, la cultura organizacional se apoyó en la presencialidad. Hoy, cuando ese escenario cambia, la cultura no desaparece: se vuelve más visible. Se expresa en las decisiones, en la comunicación, en los vínculos y en los márgenes de autonomía que cada organización habilita.

Frente a este escenario, el desafío no es volver atrás. Es aprender a liderar de otra manera.

Liderar en entornos híbridos implica desarrollar capacidades que hoy se vuelven centrales: claridad en la dirección, coherencia en las decisiones, escucha real y capacidad de lectura de contextos.

Implica, sobre todo, un cambio de lógica: confiar sin ver. No como un gesto voluntarista, sino como una condición para que el sistema funcione.

Porque cuando la presencia deja de ser el eje, lo que sostiene el trabajo no es la cercanía física. Es la calidad del vínculo.

El problema no es el trabajo híbrido.
Es el liderazgo que todavía necesita ver para confiar.